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Henry Cloud

Charakter

gefragt

Sechs unverzichtbare
Eigenschaften
für Menschen
in Verantwortung

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Das Original erschien unter dem Titel
„INTEGRITY. The courage to meet the demands of reality“
in New York bei HarperCollins Publishers
© 2006 Dr. Henry Cloud

© der deutschsprachigen Ausgabe
2010 Brunnen Verlag Gießen

Umschlagfoto: Shutterstock
Umschlaggestaltung: Ralf Simon
Satz: DTP Brunnen
Herstellung: GGP Media GmbH, Pößneck
ISBN 978-3-7655-1762-4
eISBN 978-3-7655-7044-5

Über dieses Buch

„INTEGRITY (dt.: CHARAKTER GEFRAGT) – einfach ein spitze Buch! Ich habe es über zwei Jahre verteilt fast auswendig gelernt: Es ist das beste Buch übers Leiten und Verantwortung tragen, das ich kenne.“

Birgit Schilling, Supervision, Coaching und Beratung. Buchautorin und Familienfrau.

„Genau richtig in einer Zeit der Vertrauenskrise in Führungskräfte – ein hilfreiches, herausforderndes und gutes Buch! Wegweisend für alle, die verantwortlich in Wirtschaft, Kirche und Gesellschaft tätig sind.“

Manfred Schaller, Vorstand der IVCG Deutschland, Vorstandsvorsitzender der Reederei GBA, Direktor der Reederei EBE sowie Chairman der Reederei OMSI

„Henry ist weltweit der Beste, wenn es um die psychologischen Aspekte von Verantwortung für Menschen geht. Ich kenne keinen, der eine so große Begabung hat, komplexe Lebenssituationen zu entwirren und Lösungswege aufzuzeigen, wie Henry. Er kommt ohne Umwege auf den Punkt.“

Bill Hybels, Pastor der Willow Creek Community Church

„Das Beste vom Besten. Ein gewinnendes Buch, klar geschrieben und verständlich. … Es zeigt klar und deutlich, wie man durch Mobilisieren und Pflegen seiner besten Eigenschaften eine wahre Führungspersönlichkeit werden kann.“

The New York Times

„Die Eigenschaft Nr. 1, die Menschen von Verantwortlichen erwarten, ist Integrität – Menschen, die Charakter haben und bei denen Reden und Tun übereinstimmen. In CHARAKTER GEFRAGT untersucht Henry Cloud die ‚persönlichen Dinge‘, die Menschen erfolgreich machen, indem sie ihnen einen Weg für ihr Leben anbieten. Lassen Sie sich von Henry Cloud zeigen, wie man ein authentisches Leben führt. Dieses Buch ist Pflichtlektüre!“

Ken Blanchard, Co-Autor von Der Minuten-Manager und Das Spiel

„Dr. Henry Cloud ist ein Experte darin, Menschen in Verantwortung zu zeigen, wie ihre Charakterentwicklung ihre Leistung beeinflusst.“

Denis Beausejour, Berater und früherer Vizepräsident Marketing, The Procter & Gamble Company

„Wenn Wirtschaftskapitäne den Durchblick und den Charakter hätten, die Dr. Cloud hier beschreibt, es stünde besser um unsere Firmen.“

Anthony D. Thomopoulos, ehemaliger Vorsitzender von United Artists Pictures

„Integrität ist die möglicherweise am wenigsten verstandene Eigenschaft von Menschen, die privat oder beruflich mit Menschen zu tun haben. Dr. Cloud zeigt, wie Erfolg im Beruf damit zusammenhängt, dass wir vertrauen können, dass wir den Mut haben, uns unseren eigenen Schwächen zu stellen, und dass wir unsere Mitmenschen besser verstehen lernen. Ein wertvolles Buch, das auf den Nachttisch jedes Menschen gehört, der Verantwortung für Menschen hat.“

Jim Keyes, Generaldirektor und Hauptgeschäftsführer, 7-Eleven, Inc.

Ich widme dieses Buch in Dankbarkeit
den Menschen in Verantwortung,
die mir Einblick in ihr Leben,
ihr Engagement,
ihre Firmen und ihre Probleme gaben.
Von ihrem Kampf mit den hohen Anforderungen
des wirklichen Lebens habe ich viel gelernt.

Ich widme es zweitens meinem Vater,
der mir zeigte, dass Geschäft und Integrität Hand in Hand gehen.

Inhalt

Danke!

Ich danke all meinen Klienten, die ich im Laufe der Jahre beraten habe. Ich habe viel von Ihnen gelernt. Danke ferner an Jan Miller, meine Literaturagentin, und ihre rechte Hand, Shannon Miser-Marven, die von Anfang an an dieses Projekt glaubten. Eure Professionalität sucht ihresgleichen. Danke an Marion Maneker von HarperCollins, die das Manuskript nicht nur verstand, sondern besser machte. Danke für euren Einsatz und die terminlichen Wunder. Ihr wart genau der richtige Verlag für dieses Buch.

Danke an Bill Dallas von CNN, dessen Sendungen für Führungskräfte den Geist dieses Buches spiegeln. Danke, liebe Masters of Organizational Leadership-Studenten an der Biola University; eure Fragen und Mitarbeit in den Seminaren haben mir sehr geholfen. Ein gleiches Dankeschön an Dr. Dan Maltby.

Ich danke Bill Hybels und der Willow Creek Association, dass ich an ihrer Arbeit mit Führungskräften teilhaben durfte. Ich bin dankbar für eure Freundschaft.

Danke, Denis Beausejour. Deine Beiträge und Erfahrungen und deine Leidenschaft für Integrität haben diesem Buch gutgetan. Danke, Greg Campbell, für deine Beiträge und Partnerschaft. Wenn alle in der Wirtschaft so vorgingen wie du, wüssten sie, was sie tun, und würden es besser machen. Danke, Maureen Price, für deine Mitarbeit bei den Ultimate Leadership-Workshops, die so vielen Verantwortlichen in unserem Land geholfen haben.

Ein Danke auch an Dr. John Townsend für seine Freundschaft, Profil und Partnerschaft und die vielen Gespräche und Artikel zum Thema „Charakter“. Und an Toby Walker, Peter Ochs, Tony Thomopoulos und Greg Campbell, die immer für eine Antwort aus dem Wirtschaftsleben gut sind, wenn ich eine brauche.

Vorwort

Sie haben immer wieder gehört, dass Charakter zählt. Sie wissen, dass es so etwas wie Integrität gibt. Sie erwarten es bei sich selbst und bei den Menschen, mit denen Sie zu tun haben, und Sie leiden, wenn es nicht da ist. Aber nur zu oft sind wir uns nicht darüber im Klaren, was das eigentlich ist – Integrität, Charakter – und wie es unseren ganz realen Alltag prägt.

Wir glauben nicht, dass der Schlüssel zu einem gelungeneren Leben mit einer Veränderung in uns selbst zu tun hat – oder wir glauben es, wissen aber nicht, wo wir anfangen sollen.

In diesem Buch werden wir uns sechs Aspekte einer reifen, starken Persönlichkeit ansehen, die entscheidend dazu beitragen,

Image dass Leben, Arbeit und Beziehungen gelingen, und dazu,

Image die Probleme zu lösen, die zu scheinbar unverrückbaren Hindernissen in unserem Leben geworden sind.

Wir sprechen also über Reife und Stärke, über Eigenschaften und Haltungen, in denen sich unser Charakter ausdrückt.

Die folgenden sechs Aspekte gehören alle zusammen, und gemeinsam dienen sie dazu, Ihre Gaben und Fähigkeiten so zu unterstützen, dass Sie Ihre Vorhaben in Beruf, Gemeinde und Privatleben auf gutem Weg erreichen.

Unser Ziel ist diese Art Charakter, der

1. Vertrauen schafft und erhält

2. der Realität ins Auge schaut

3. echte Ergebnisse bringt

4. Probleme angeht und löst

5. Wachstum schafft

6. Transzendenz und Sinn ins Leben bringt

Sie werden sehen,

Image warum diese Aspekte noch wichtiger sind als Begabung und Können,

Image wie mit ihnen das Leben gelingt und ohne sie nicht, und auch,

Image dass jede und jeder von uns hier wachsen kann und wir alle von dieser Reise profitieren werden.

Kommen Sie mit und entdecken Sie, dass Integrität der Mut ist, der Wirklichkeit zu begegnen.

Dr. Henry Cloud

Einleitung

Warum Integrität
wichtig ist

Kapitel 1:
Worauf es ankommt

Eine Freundin von mir, die eine besorgte Mutter war, bat mich eines Abends, als wir beim Dinner saßen, um einen Gefallen, der ihre jung erwachsenen Söhne (19 und 21 Jahre) betraf: „Könntest du die Jungen mal zum Lunch ausführen und mit ihnen darüber reden, wie das Leben gelingt? Sie fragen mir ein Loch in den Bauch, warum manche Leute so viel Erfolg haben, und ich dachte, vielleicht kannst du ihnen helfen.“

„Hmm“, sagte ich, „Erfolg – da bin ich eigentlich nicht der Experte. Warum rufst du nicht Zig Ziglar an?“ Ich dachte an all diese Lebenshilfebücher, wie man in zehn Schritten der reichste Mensch der Welt wird usw., und das war einfach nicht mein Gebiet. Und ich lehnte höflich ab.

„Jetzt komm“, protestierte meine Freundin. „Sie sind zwanzig, du kannst ihnen bestimmt Futter für die grauen Zellen geben. Du hast doch mit so vielen erfolgreichen Menschen gearbeitet. Lad sie halt ein und sag ihnen was – irgendwas, das ihnen einen Schubs in die richtige Richtung gibt.“

Gut, ich war wohl etwas vorschnell gewesen. „Na gut, wenn du meinst – okay, ich mach’s.“

„Toll! Und was wirst du ihnen sagen?“

„Das weiß ich noch nicht. Da muss ich erst mal drüber nachdenken und was finden.“

„Und was wird das sein?“

Die Frau ließ echt nicht locker. Ich dachte nach; wie war das mit den Menschen, die ich kannte, denen ihr Leben gelang? „Okay“, sagte ich, „Menschen, die Erfolg im Leben haben, haben gewöhnlich drei Eigenschaften. Erstens: Sie sind Könner auf ihrem Fachgebiet. Wenn du Bill Gates heißt, hilft es, wenn du dich mit Computern auskennst. Wenn du ein großer Chirurg werden willst, musst du Anatomie können. Mit anderen Worten: Man kann nicht ewig bluffen. Also krempel die Ärmel hoch und lern was! Es gibt keinen Ersatz für solides Fachwissen und Können.

Aber“, fuhr ich fort, „viele Menschen sind Könner auf ihrem Gebiet und trotzdem keine wirklichen Topleute. Sie machen ihren Job gut, sind auch zufrieden, aber sie sind nicht die Überflieger, die deine Jungs suchen. Um das zu werden, muss man eine zweite Eigenschaft besitzen: Man muss Beziehungen bauen können, das heißt, ich muss mit meinem Können und meinen Ressourcen Brücken bauen zu anderen Menschen und ihrem Können und ihren Ressourcen – Beziehungen, von denen beide Seiten etwas haben. Das bringt mich viel weiter, als wenn ich nur einen ‚guten Job‘ mache. Ich knüpfe Partnerschaften mit Investoren, Vorständen, Behörden und anderen Personen oder Stellen, die das, was ich tue, gleichsam multiplizieren können.

Selbst innerhalb derselben Firma muss ich Beziehungen zu anderen Menschen bauen, um wirklich voranzukommen. Die Menschen, die mehr aus ihrem Job machen, sind die, die sich mit anderen vernetzen. Der Verkaufsleiter, der eine Allianz mit der Produktionsleitung schmiedet, bekommt rechtzeitig die Produkte, die er braucht, um den Markt zu beliefern, und der Produktionsabteilung ist auch geholfen. Das Schmieden von Allianzen ist ein ganz zentraler Schlüssel, um etwas zu erreichen. Es ist mehr als bloßes ‚Kontakteknüpfen‘, das manchmal nur ein Synonym für ‚Schmarotzen‘ ist. Es geht darum, ‚Hebel‘ zu konstruieren, die aus dem, was ich tue, mehr machen.

Aber jetzt zum Allerwichtigsten: Menschen, die diese ersten beiden Grundeigenschaften besitzen, gibt’s wie Sand am Meer. Es gibt jede Menge Leute, die begabt, intelligent und Meister ihres Fachs sind und die es verstehen, die richtigen Beziehungshebel zu drücken. Aber wenn deine Söhne es echt zu etwas bringen sollen, brauchen sie auch die dritte Eigenschaft:

Sie brauchen Charakter,
damit sie nicht alles wieder vermasseln.

Das ist ungefähr das, was ich deinen Söhnen sagen werde.“

Das Charakterproblem – Sie kennen es schon

Ich brauchte etwas Zeit, um dieser Mutter zu erklären, was ich mit „Charakter“ meinte, aber wenn ich vor Geschäftsleuten spreche, verstehen die meisten mich sofort, wenn ich sie frage: „Wie viele von Ihnen haben schon Mitarbeiter erlebt, die sehr intelligent, begabt und kompetent waren, aber in ihrer Persönlichkeit Defizite hatten, die all das schier sabotierten?“

Sie fangen dann an, die Augen zu rollen oder wissende Blicke auszutauschen. Irgendwo wissen wir alle, dass es mehr braucht als Talent und Können, um „es nicht zu vermasseln“.

Und dann stelle ich meine zweite Frage: „Wie viele von Ihnen haben manchmal das Gefühl, dass Sie selbst mehr erreichen und Ihr volles Potenzial ausschöpfen könnten, wenn Sie irgendwie anders wären?“ Auch dies ist etwas, das die meisten von uns kennen. Erfolg im Leben hat eine Menge damit zu tun, wer wir als Person sind. Aber was heißt das denn genau? Was ist „Charakter“, und wie funktioniert er?

Bei den Worten Charakter oder Integrität denken wir meist nicht an Gelingen, sondern an Moral. Wir denken an bonussüchtige Banker oder fremdgehende Pastoren. Ganze Firmen, ja Märkte sind durch „charakterlose“ Personen ruiniert worden, ganz zu schweigen von den betroffenen Menschen. Wer heute noch denkt, dass es auf Charakter nicht ankommt, der ist seit zehn Jahren im Tiefschlaf. Charakter in dieser Bedeutung wird oft als eine Art Schutzzaun gegen Böses verstanden. Ein Mensch mit gutem Charakter manipuliert keine Bilanzen, stiehlt, lügt und betrügt nicht. Und solche Menschen sind ohne jeden Zweifel Stützen unserer Gesellschaft. Wirtschaft, Regierung, Finanzen, unser Bildungssystem, ja unser ganz persönliches Leben beruht auf Ethik und Moral; fragen Sie den gehörnten Ehemann oder den ausgetricksten Geschäftspartner.

Aber dies ist nicht alles, was ich meinte, als ich jener Mutter sagte, dass ich ihren Söhnen einiges zum Thema „Charakter“ sagen wollte. Natürlich wollte ich, dass sie ehrliche, vertrauenswürdige Menschen würden, die sich auch dann anständig verhielten, wenn gerade niemand zuschaute. Aber ich ging davon aus, dass ihnen das sowieso ein Anliegen war. Wie Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, sicher auch. Ich gehe davon aus, dass Sie wissen, wie wichtig Moral und Wahrhaftigkeit sind – und dass es Situationen gibt (wir werden uns ihnen in diesem Buch noch zuwenden), in denen es schwierig wird, diese Ideale auszuleben. Aber was ich mit dem Wort „Charakter“ meinte, war viel mehr als die moralische Schutzzaunfunktion. Was ich meinte, war dieses:

Ob jemand mit seiner Intelligenz und Begabung, Kompetenz
und Energie, seinen Anstrengungen und Gelegenheiten
Erfolg im Leben hat, hängt letztlich davon ab,
wer er als Person ist.

Es ist die ganze Persönlichkeit eines Menschen, die darüber entscheidet, ob ihm sein Leben gelingt und ob er seine Erfolge halten kann. Charakter ist auch Ethik, aber er ist noch viel mehr. Oder, andersherum ausgedrückt: Unser moralisches Verhalten ist nur ein Teil unserer Persönlichkeit und keineswegs der einzige Teil, der darüber entscheidet, wie wir uns im Leben bewähren.

In meiner über zwanzigjährigen Arbeit mit Männern und Frauen in Verantwortung in Firmen und Organisationen habe ich zahlreiche ehrliche, „integre“ Menschen erlebt, die nicht so vorankamen im Leben, wie man es angesichts ihrer Begabung und Intelligenz erwartet hätte. Gewisse Züge ihrer Persönlichkeit, denen sie nie große Bedeutung beigemessen hatten, hinderten sie daran, ihr volles Potenzial zu entfalten. Sie waren nicht in der Lage, erfolgreich

Image das volle Vertrauen und das ganze Herz der Menschen, mit denen sie arbeiteten, zu gewinnen.

Image die Realitäten, vor denen sie standen, wirklich zu erkennen. Sie hatten blinde Flecken in Bezug auf sich selbst, andere Menschen, Kunden, Projekte u. a.

Image so zu arbeiten, dass sie die Ergebnisse erzielten, die ihre Fähigkeiten und Ressourcen eigentlich erwarten ließen.

Image mit problematischen Menschen und Situationen, Versagen und Rückschlägen umzugehen.

Image Wachstum in ihrer Organisation, bei ihren Leuten, bei sich selbst etc. zu schaffen.

Image über den Tellerrand ihrer eigenen Interessen hinauszuschauen zu höheren Zielen.

Diese Dinge haben wenig mit IQ, Begabung, Ausbildung und den meisten anderen gängigen Erfolgsfaktoren zu tun. Das wichtigste „Werkzeug“ in Leben und Beruf ist letztlich unsere Persönlichkeit – und gerade die wird meistens stiefmütterlich behandelt. Wann haben Sie in der Schule oder in Ihrer Berufsausbildung je einen Kurs „Wie man richtig verliert“ absolviert? Ich hatte einmal ein Beratungsprojekt mit einer Firma, die Millionen Dollar verlor, weil ihr Chef es emotional nicht schaffte, ein Programm „loszulassen“, das mausetot war. Weil er unfähig war, etwas zu „verlieren“, fuhr er sein Unternehmen um ein Haar gegen die Wand. Dieser Mann war die Redlichkeit in Person – aber er brachte es nicht fertig, etwas abzugeben, in das er Herzblut investiert hatte. Solches Abgeben muss jeder Mensch in Verantwortung von Zeit zu Zeit praktizieren, um ein neues Kapitel aufzuschlagen.

Meine These ist, dass solche Persönlichkeits- oder Charakterfragen mehr mit einem gelungenen Leben zu tun haben, als wir gemeinhin meinen. Sobald wir sie ernsthaft angehen, erleben wir es, wie Menschen endlich die Höhen erreichen, die sie aufgrund ihrer sonstigen Fähigkeiten schon längst hätten erreichen sollen. In diesem Buch wollen wir das tun, was meist nicht gemacht wird: uns die verschiedenen Aspekte der gängigen Charakter- und Persönlichkeitsschwächen systematisch anschauen und ein neues Denken entwickeln, das Ihnen und den Menschen, mit denen Sie arbeiten, helfen kann, den drei großen Fallgruben dabei auszuweichen. Diese Fallgruben sind:

1. Ich erreiche viel weniger, als es meinen Gaben und Fähigkeiten entspricht.

2. Ich stoße unversehens auf ein Hindernis, das mich aus der Bahn wirft.

3. Meine Erfolge sind für die Katz, weil ich sie selbst wieder kaputt mache.

Nach meiner Beratungserfahrung sind dies die drei Hauptbereiche, in denen sich die Charakterfrage auswirkt. Meist haben diese drei Szenarien wenig mit Kompetenz, Intelligenz und Können zu tun, aber dafür alles mit unserer Persönlichkeit. Um zu sehen, wie wir diese Probleme lösen können, müssen wir uns zunächst genauer anschauen, was „Charakter“ ist und wie er unser Leben beeinflusst.

Das also, so sagte ich damals meiner Freundin, würde ich ihren Söhnen sagen. Manchmal ist das, was uns spontan in den Sinn kommt, ja das, was am meisten wahr ist, weil es nicht aus der Theorie, sondern aus der Praxis unserer Erfahrung kommt. Ich hielt dieser besorgten Mutter keinen wissenschaftlichen Vortrag, sondern erzählte ihr schlicht, was ich aus Hunderten von Gesprächen mit hochbegabten Menschen, die gleichsam mit gestutzten Flügeln durchs Leben gingen, gelernt hatte, wie auch aus der Beobachtung großer Überflieger, die ihre Charakterstärken ausspielten.

Genauso praktisch möchte ich auch in diesem Buch sein. Ich werde Sie nicht in die Literatur zum Thema „Verantwortung und Erfolg haben“ einführen, auch nicht in die berühmten sieben oder zehn Schritte zum Erfolg oder was man tun muss, um Visionen zu haben oder seine Firma oder Gemeinde zu verändern. Stattdessen möchte ich Sie an meinen zwanzig Jahren Arbeit mit Menschen aus allen möglichen Lebensbereichen teilhaben lassen, die aufgrund ihrer Persönlichkeit entweder in einer Sackgasse landeten oder auf den Höhen des Gelingens. Es ist meine Überzeugung und meine Erfahrung, dass wir dann, wenn wir diese Persönlichkeitsprobleme verstehen und systematisch angehen, fähig werden, endlich die Ziele zu erreichen, die wir schon immer im Auge hatten, die sich uns aber bisher irgendwie entzogen.

Kapitel 2:
Charakter, Integrität, Realität

„Was ist denn nun Ihr Problem?“, fragte ich den Generaldirektor.

Wenn jemand eine Beratung braucht, beginnt er gewöhnlich nicht mit lauter Lobeshymnen über die „Problemperson“. Volle zehn Minuten lang hatte Brad mir vorgeschwärmt, wie toll Rick, sein Verkaufsleiter, war und wie die Verkaufszahlen nach oben geschnellt waren, seit er vor zwei Jahren in die Firma gekommen war.

„Wenn ich Sie so höre, macht er doch einen super Job. Wo also drückt der Schuh?“

„Tja, ich hab zwei Topleute, die mir gesagt haben, entweder er geht oder sie gehen. Aber das will ich nicht, ich brauche Rick. Er ist ein hervorragender Verkaufsleiter, aber es gibt halt … menschliche Probleme. Der Rest des Teams ist in zwei Lager gespalten. Die einen bewundern seine schiere Energie, aber die anderen mögen ihn überhaupt nicht. Eine Angestellte hat uns einen Prozess aufgehalst, wegen ‚Schikanen‘ am Arbeitsplatz; wir haben das gerade hinter uns. Rick ist kein böser Mensch, er verlangt halt Leistung und hat eine starke Persönlichkeit, und davon fühlen sich manche überfahren. Ich möchte ihn nicht verlieren, aber ich brauche eine Lösung, irgendwas.“ Er klang richtig verzweifelt.

„Wie denken Sie selbst über ihn?“, fragte ich.

„Nun, ich bin für ihn. Die Zahlen sprechen für sich, und das würde er selbst auch so sehen. Ohne ihn wäre die Firma nicht da, wo sie heute ist.“

„Mit ‚Zahlen‘ meinen Sie sicher die Verkaufszahlen, die Umsätze?“, fragte ich.

„Ja, sicher. Das ist ja sein Job.“

„Und wie ist es mit den Kosten?“

„Die sind nicht sein Job; die Ausgaben haben andere unter sich.“

„Ich meine nicht die laufenden Ausgaben der Firma; ich meine: Was kostet dieser Mann Sie?“

„Ach so, sein Gehalt? Wir bezahlen ihn gut, aber das ist er mehr als wert.“

„Nein, das meine ich auch nicht. Ich meine die anderen Kosten, die er der Firma verursacht. Zum Beispiel:

Image Rechnen Sie Ihr eigenes Gehalt einmal auf einen Stundenlohn um. Das ist ein hübsches Sümmchen pro Stunde. Wie viele Stunden haben Sie in den letzten beiden Jahren damit verbracht, sich die Klagen Ihrer Beschäftigten über diesen Verkaufsleiter anzuhören? Bei auch nur ein paar Stunden pro Woche bestimmt über hundert. Multiplizieren Sie das einmal mit Ihrem ‚Stundenlohn‘!

Image Addieren Sie dazu den Stundenlohn – mal Stunden – der Mitarbeiter, die da mit Ihnen gesprochen haben.

Image Überlegen Sie sich drittens, was Sie in der Zeit, die diese Problemdiskussionen gedauert haben, sonst alles hätten machen können.

Image Addieren Sie dazu die Kosten für die außergerichtliche Einigung mit der Angestellten, einschließlich aller Anwaltskosten.

Image Des Weiteren die Kosten für Einstellung und Einarbeitung der neuen Kollegen, die die beiden Mitarbeiter, die gehen wollen, ersetzen werden.

Image Und schließlich bedenken Sie, was diese ganze Affäre für das Betriebsklima und die Ziele Ihres Unternehmens bedeutet.

Ich glaube, jetzt verstehen Sie die Kostenseite besser“, sagte ich. „Finden Sie den Verkaufsleiter immer noch so toll?“

„Hm, ja, wenn man es so betrachtet, vielleicht nicht …“

Spuren

Schließlich erklärte ich Brad, dass wir im Leben immer eine Spur hinterlassen. Ich vergleiche dies gerne mit dem Kielwasser eines fahrenden Schiffs. Das Kielwasser verrät einem einiges über das Schiff. Wenn es eine gerade Linie ist, ist das ein Zeichen dafür, dass das Schiff exakt auf Kurs ist und der Steuermann nicht schläft oder die Maschine defekt ist; eine Zickzacklinie dagegen zeigt, dass etwas nicht stimmt. Auch über die Geschwindigkeit des Schiffs und seinen Tiefgang kann man aus dem Kielwasser einiges entnehmen.

Nun, auch wir Menschen haben so etwas wie ein Kielwasser. Wir hinterlassen Spuren. Und wie beim richtigen Kielwasser gibt es verschiedene Aspekte, nämlich:

1. unsere Aufgaben und

2. unsere Beziehungen.

Mit anderen Worten: Was hat eine verantwortliche Person a) geschafft, und b) wie ist sie mit anderen Menschen umgegangen?

Das können und das sollten wir uns selbst fragen – und dann im Blick auf die Menschen, die wir begleiten. Fragen wir also zunächst uns selbst.

Unsere Aufgaben: Haben wir Ziele erreicht, Gewinne erzielt, ein Projekt durchgeführt, Neuerungen eingeführt, Abläufe verbessert, den Ruf unserer Firma, Gruppe, Gemeinde usw. gestärkt? Oder besteht unser „Kielwasser“ aus Scheitern, Chaos, Fehlstarts, Pleiten, Lethargie, Orientierungslosigkeit, vergeudeten Ressourcen?

Diese Spuren sagen uns eine Menge über eine verantwortliche Person.

Ergebnisse sind wichtig. In ihnen finden wir ein Stück von uns selbst wieder. Am Ende jedes Tages sollten wir zurückschauen und uns fragen, wie sinnvoll wir ihn genutzt haben. Das „Kielwasser“ unserer Ergebnisse lügt nicht, es lässt sich nicht mit Ausreden beschönigen. Es ist so, wie es ist.

Sodann unsere Beziehungen: Wir hinterlassen nicht nur die Spur der Ergebnisse unserer Arbeit, wir hinterlassen auch Spuren in den Herzen und Seelen unserer Mitmenschen.

Diese Spuren spiegeln die Art, wie wir mit ihnen umgegangen sind, und auch diese Seite unseres „Kielwassers“ müssen wir uns an schauen. Um beim Bild des Kielwassers zu bleiben: Fahren die Menschen auf ihm Wasserski, voll Dankbarkeit, dass wir durch ihr Leben gegangen sind? Oder treiben sie blutend und halb ertrunken umher? Haben sie die Bekanntschaft mit uns als Segen oder als Fluch erlebt?

Fragen Sie – und suchen Sie offene, ehrliche Antworten, auch wenn sie auf den ersten Blick unbequem sein mögen. So kommen Sie nämlich zu konstruktiven Aussagen, die Sie weiterbringen. Meiden Sie nur eins: notorische Nörgler, Negativdenker oder Neider (in männlicher und weiblicher Variante möglich).

Fragen Sie also: Sind die Menschen durch das Arbeiten mit uns vertrauensvoller geworden? Erfüllter? Selbstbewusster? Zufriedener? Stärker? Haben sie uns als Mutmacher empfunden, bei denen sie sich haben entfalten können?

Oder sind sie verletzt und misstrauisch? Fühlen sie sich herabgesetzt, betrogen, manipuliert, entwürdigt? Warten sie nur auf eine Gelegenheit, es uns heimzuzahlen? Und die Mutter aller Fragen: Würden sie noch einmal mit uns zusammenarbeiten, wenn sie die Wahl hätten?

Vor Kurzem stellte ich eine wichtige Mitarbeiterin ein. Ich rief zwei ihrer ehemaligen Chefs (beide mit einer guten Wahrnehmung für Menschen) an und fragte sie, welche Spuren sie in ihrer Firma hinterlassen hatte – wie ihre Arbeit gewesen war und wie ihre Kollegen und Kunden mit ihr zurechtgekommen waren. Sie sagten mir auch, wo diese Frau sich noch verbessern konnte, und auch dies war mir wichtig. Aber dann stellte ich beiden die Gretchenfrage: „Würden Sie diese Frau wieder einstellen?“ Und beide antworteten ohne Zögern: „Ja.“ Das war die Antwort, die ich brauchte; in ihr kristallisierte sich die Spur, die diese Frau hinterlassen hatte.

Diese Betrachtungsweise empfahl ich Brad bezüglich seines Verkaufsleiters. Die Spur, die er in der Firma hinterlassen hatte, bestand aus viel mehr als den guten Verkaufszahlen. Seine Aufgaben erfüllte er auf den ersten Blick gut, aber das Bild änderte sich, sobald man die Beziehungsseite betrachtete. Er war eine Belastung für das Betriebsklima, die den Chef und andere führende Leute wertvolle Zeit und Ressourcen kostete, und im oberen Management drohte eine empfindliche Lücke – lauter Dinge, die die Substanz des Unternehmens betrafen. Sein „Kielwasser“ war definitiv nicht von der Wasserski-Sorte, sondern produzierte Verletzte und Frustrierte, und die Kollegen, die sich für ihn aussprachen, taten dies deswegen, weil sie nur die kleine Welt der letzten Verkaufszahlen sahen und die Krebsgeschwulst, die da vor ihren Augen wuchs, nicht wahrnahmen.

Der Generaldirektor zögerte weiter, und der Aufsichtsrat trat in Aktion. Der Superstar ging, mit einer hohen Abfindung. Kurz danach ging auch der Direktor, da er nicht mehr das Vertrauen des Aufsichtsrats hatte. Es war für beide kein Ruhmesblatt. Und das Traurige war, dass dies kein Konjunktur-, Kompetenz-, Talent- oder Bilanzproblem war. Der Direktor und der Verkaufsleiter beherrschten ihren Job. Aber sie hatten beide Defizite in dem Teil, der die wesentlichen Spuren hinterlässt: in ihrer Persönlichkeit.

Bei dem Verkaufsleiter mangelte es an dem richtigen Umgang mit Menschen. Mehrere Kollegen fühlten sich von ihm so schlecht behandelt, dass sie lieber die Firma verlassen als weiter unter oder mit ihm arbeiten wollten. Aber mehr noch: Dieses Desaster auf der Beziehungsseite ruinierte letztlich auch seine Erfolgsbilanz auf der Aufgabenseite.

Ähnlich bei dem Generaldirektor. Auch er war ein kluger, begabter Mann, aber mit der Art, wie er als Mensch reagierte, erlaubte er es dem Verkaufsleiter, seine Firma geradezu zu spalten und den Betrieb lahmzulegen. Seine Unfähigkeit, die Beziehungsdimension seiner Arbeit zu meistern und zu leiten, schadete schließlich der ganzen Arbeit, und er verlor alles, wofür er gearbeitet hatte.

Eine andere Definition von „Charakter“

Wie ich im ersten Kapitel sagte, denken wir bei „Charakter“ und „Integrität“ meist vor allem an Ethik und Moral. Wir wollen wissen, ob jemand „vertrauenswürdig“ ist, und wenn wir diese Frage bejahen können, legen wir die Charakterproblematik zu den Akten und wenden uns seinen geschäftlichen Fähigkeiten, beruflichen Kompetenzen usw. zu. Aber wenn wir uns die wirkliche Welt anschauen, finden wir Bereiche in der Persönlichkeit eines Menschen, die die Spuren, die er hinterlässt, und seine ganze Arbeit tief prägen, aber die oft nicht die Aufmerksamkeit bekommen, die sie verdienen. Ob Brads Verkaufsleiter in seinem Einstellungsgespräch wohl gefragt wurde, wie er es anstellte, eine Atmosphäre des Vertrauens im Kollegium herzustellen? Ganz offensichtlich ging ihm diese zwischenmenschliche Fähigkeit ab, und dies machte seine so cleveren strategischen Initiativen letztlich wertlos. Oder wie viel Gewicht legte man wohl in seiner Ausbildung auf das Reparieren von Beziehungen nach einem Konflikt und die Wiederherstellung eines gestörten Vertrauensverhältnisses oder darauf, anderen Teammitgliedern ein Gefühl der Wertschätzung zu vermitteln? Offensichtlich nicht genug, und auch ihm selbst scheinen diese Dinge nicht wichtig gewesen zu sein. Der Preis, den er und die Firma dafür zahlten, war hoch.

Noch einmal: Diese Probleme waren ein Ergebnis seiner persönlich-menschlichen Konstitution, und diese Konstitution meine ich, wenn ich von „Charakter“ rede. Und Brad, der Generaldirektor, hatte seine eigenen Charakterprobleme, die ebenfalls seine Arbeit beeinträchtigten. Brad war kein schlechter Geschäftsmann, er kannte sich im Geschäftsleben bestens aus. Er merkte auch, dass er ein Problem mit seinem Verkaufsleiter hatte; dafür sorgten schon allein die vielen Besprechungen mit den Rechtsanwälten. Aber etwas in seinem Charakter hinderte ihn daran, die Sache direkt anzugehen.

Es schien Brad, als ob er seinen Verkaufsleiter so sehr „brauchte“, dass er Angst hatte, den Stier bei den Hörnern zu packen. Zumindest unbewusst. Er hatte Angst davor, Ricks Leistung zu verlieren, und Angst davor, jemanden, den er so brauchte, zu konfrontieren. Und so versuchte er, den Konflikt auszusitzen und den Kollegen im Managementteam einzureden, dass doch alles in Ordnung war. Mit dem Ergebnis, dass er sie verlor.

Brad und sein Verkaufsleiter waren beide Männer mit „Charakter“ – in dem Sinne, dass sie nicht logen und keine krummen Sachen machten. Rein ethisch war nichts gegen sie einzuwenden. Aber sie hatten beide klare „Charakter“-Probleme, die schließlich auf ihren beruflichen Erfolg durchschlugen. Wir merken: Wir müssen den Begriff „Charakter“ neu definieren.

Willkommen in der Wirklichkeit

Stellen Sie sich vor, Sie sind der Chef der Luftwaffe und brauchen ein neues Flugzeug. Sie gehen zu einem Flugzeughersteller, und der trommelt seine Ingenieure zusammen, die Ihnen die folgende Frage stellen: „Was wollen Sie mit diesem Flugzeug machen?“

Wenn Sie antworten, dass der Jet in null Komma nichts auf 1.000 km/h beschleunigen soll, werden die Ingenieure eine andere Konstruktion und andere Materialien wählen, als wenn das Flugzeug eine möglichst große Reichweite haben oder möglichst schwere Lasten transportieren soll. Wieder anders ist es, wenn der Jet bei hohen Geschwindigkeiten extrem manövrierfähig sein muss. Der „Charakter“ der Konstruktion hängt ganz davon ab, welche Aufgaben die Maschine erfüllen soll.

So wie Temperatur, Wetter, Geschwindigkeit und andere Faktoren ganz bestimmte Anforderungen an die Materialien stellen, aus denen ein Flugzeug gebaut wird, stellen die Realitäten des Lebens ganz bestimmte Anforderungen an uns Menschen – und der „Charakter“ einer Person ist das, was sie in Stand setzt, diesen Anforde rungen zu entsprechen. Ich möchte daher für dieses Buch von der folgenden Definition ausgehen:

Charakter = die Fähigkeit,
mit den Anforderungen der Realität angemessen umzugehen.

Überall in unserem Leben klopfen solche Anforderungen an die Tür, und so, wie der „Charakter“ eines Materials darüber entscheidet, ob das Flugzeug diese und jene Temperatur oder Beschleunigung aushält, entscheidet der Charakter eines Menschen, ob er mit bestimmten Situationen zurechtkommt.

Die Anforderungen, die die Realität an uns stellt, sind vielfältig. Da gibt es die Beziehungsanforderungen, z. B. schwierige Menschen, mit denen wir zurechtkommen müssen. Da fragt sich der Hausbesitzer nach einer Renovierung: „Wäre ich zufriedener mit dem neuen Wohnzimmer, wenn ich anders mit dem Maler verhandelt hätte?“ Eine Mutter fragt sich nach dem Elternabend: „Hätte mein Kind mehr Chancen, wenn ich einen besseren Draht zum Mathelehrer hätte?“ Und so mancher Angestellte hat schon gedacht: „Wäre ich beruflich schon weiter, wenn ich es mit meinem Abteilungsleiter besser könnte?“ Und immer wieder müssen wir das Vertrauen von Menschen erwerben, um eine bestimmte Aufgabe zu meistern.

Aber auch auf der Aufgabenseite meldet sich die Wirklichkeit zu Wort. Da haben Sie sich monatelang mit Leib und Seele in ein Projekt eingebracht, und jetzt kommen die ersten Zahlen – und sie sind schlecht. Wie reagieren Sie? Die einen sagen: „Jetzt erst recht!“, und beißen sich durch die Krise durch, die anderen fühlen sich als große Verlierer und verkriechen sich, geraten in Panik oder werden aggressiv.

Oder ein anderes Beispiel: Sie bekommen ein neues Projekt übertragen. Die Chancen sind enorm, aber das Risiko auch. Sie müssen durch eine Phase hindurch, in der man noch keine Ergebnisse sieht und jede Ihrer Entscheidungen kritisch beäugt wird. Sie müssen auf passen, nicht zu schnell vorzupreschen, und den Nerv haben zuzuwarten. Was, wenn plötzlich eine neue Chance kommt, die attraktiv aussieht, die Sie aber von Ihrem Ziel abbringen würde? Können Sie dann Nein sagen? Was, wenn Sie Mitarbeiter anders einsetzen oder entlassen müssen? Oder mehr Geldmittel beantragen müssen?

Ihre Persönlichkeit entscheidet hier über Sieg und Niederlage. Es gibt Menschen, die schrecken vor Chancen zurück. Das Risiko ist ihnen zu hoch, und die Angst wird stärker als all ihre Intelligenz und Fähigkeiten. Andere sind nicht geduldig genug und probieren Abkürzungen aus, die in Sackgassen enden. Es ist alles eine Sache des Charakters.

Meine Erfahrung aus der Beratung von Führungskräften ist, dass es diese Unterschiede in der Persönlichkeit sind, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Als ich mit der Ehefrau des Generaldirektors eines großen Unternehmens über dieses Buch sprach, sagte sie: „Es sind nie die rein geschäftlichen Probleme, die David stressen, es sind immer menschliche Dinge. Es ist immer der persönliche Aspekt, der die Probleme schafft.“ Der Mann dieser Frau hat Milliardensummen unter sich, aber die eigentlichen Stressfaktoren sind für ihn die menschlichen.

In diesem Buch geht es mir also um die „persönlichen Dinge“, durch die Menschen das Leben entweder gelingt oder nicht. Ich habe im Laufe der Jahre mit etlichen sehr erfolgreichen Menschen arbeiten dürfen, von großen Wirtschaftskapitänen und Verantwortlichen wachsender, großer Gemeinden bis zu den Leitern kleinster Familienunternehmen, und habe beobachtet, wie ihr „Charakter“ ihnen die Erfolgsbahn ebnet. Und ich habe umgekehrt die Probleme gesehen, die das Persönlichkeitsprofil selbst bei hochintelligenten und begabten Menschen bringt. Ich möchte Ihnen im Folgenden konkret zeigen, was für Charaktereigenschaften es sind, die über Gelingen oder Nichtgelingen entscheiden, und Ihnen so ein Raster an die Hand geben, das es Ihnen ermöglicht, zu einem Menschen zu werden, der mit der Realität um ihn herum gut fertigwird. Wenn dies der Fall ist, werden Ihre Intelligenz, Ihre Begabung, Ihr ganzes Potenzial realitätstauglich werden, und Ihr Leben wird Spuren hinterlassen, die Ihnen und Ihren Mitmenschen Freude und Erfüllung bringen.

Dabei will ich Ihnen ausdrücklich Hoffnung machen. Wie wir noch sehen werden, kann unsere Persönlichkeit sich verändern und wachsen: Die Dinge, die gestern „Wachstumshemmer“ in Ihrem Leben waren, müssen dies nicht auch morgen sein; wenn Sie sie erst einmal erkannt haben, können Sie entsprechend reif damit umgehen.

Doch leider geht es vielen Menschen so wie dem jungen Absolventen einer der führenden Wirtschaftshochschulen der USA, der mir berichtete, dass man ihm beigebracht hatte, dass der Charakter eines Menschen von früher Kindheit an komplett festgelegt sei und sich nichts ändern könne. Ich war entsetzt, als ich das hörte, denn nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein. Menschen ändern sich durchaus, wenn sie mit den richtigen Erfahrungen konfrontiert werden und richtig auf sie reagieren.

Unsere Persönlichkeit ist wie der Rohbau eines Hauses. Das Fundament und die tragenden Wände sind in der Tat festgelegt, aber es ist durchaus möglich, Zwischenwände einzuziehen oder herauszureißen, Fenster oder Dachgauben hinzuzufügen. Die Tatsache, dass etwas eine Grundstruktur hat, bedeutet nicht, dass man es nie mehr ändern kann; es kommt ganz darauf an, wie viel Energie man in den Aus- oder Umbau investieren möchte und ob der Umbau sinnvoll ist.

Was bedeutet dies für die Frage, mit welchen Menschen wir uns umgeben sollten, privat wie gemeindlich oder geschäftlich? Zweifellos sollten wir immer nach denjenigen mit den besten Charaktereigenschaften Ausschau halten. Kein Personalchef wird einen Bewerber einstellen, der für seine Unpünktlichkeit berüchtigt ist und dem man das Arbeiten erst beibringen muss. Aber vergessen wir darüber nicht, dass wir alle die Fähigkeit haben, uns zu ändern und in solchen Fragen (noch) besser zu werden. Wenn Sie wollen, dass Ihnen Ihr (berufliches und sonstiges) Leben gelingt, tun Sie gut daran, in die nötigen Veränderungen in Ihrer Art, mit dem Leben umzugehen, zu investieren. Es ist möglich; ich habe es unzählige Male beobachtet.

Wir können und müssen wachsen. Aber dazu müssen wir uns erst genauer ansehen, was Charakter ist und wie die Beziehung zwischen Persönlichkeit und Realität aussieht.

Kapitel 3:
Integrität

„Warum machst du es nicht wie die anderen, die so viel Geld haben wie du?“, fragte ich einen Freund. „Die kaufen sich Fußballvereine, Fluglinien und solche Dinge.“

„Weil ich mich mit Fußball und Fluglinien nicht auskenne“, erwiderte er. „Mit meiner eigenen Firma kenne ich mich aus, aber mit Dingen, die ich nicht verstehe, gebe ich mich nicht ab.“

„Aber das stimmt doch gar nicht! Du hast mir doch selbst gesagt, dass du in diverse andere Firmen investierst.“ Und ich zählte vier oder fünf Beispiele auf.

Er entgegnete: „Ich investiere nicht in diese Firmen, ich investiere in die Menschen. Wenn ich weiß, was für einen Charakter und was für eine Vorgeschichte jemand hat, wie er vorgeht, wie gut sein Urteilsvermögen ist usw. und wenn ich ihn echt gut kenne, dann investiere ich. Aber ich werde keine Firma kaufen, von der ich keine Ahnung habe.“

Wir fuhren gerade zu einer Konferenz, und ich glaube, die nächsten paar Kilometer schwieg ich – seine Worte gingen mir länger nach. Es war so eine deutliche Erfolgsphilosophie. Was eine Firma erfolgreich macht, sind nicht immer der „Markt“ oder die „Strategie“ oder die „Ressourcen“; es sind vor allem die Menschen. Die richtigen Mitarbeiter werden mit schwierigen Märkten fertig, ändern Strategien, die nicht funktionieren, ermitteln, wo Ressourcen vergeudet werden, und erschließen neue. Aber man wähle die falschen Mitarbeiter, und der beste Markt, die schönste Strategie und das fetteste Budget nützen auf Dauer nichts.

Was mein Freund mir hier vormalte, war ein Bild von „Charakter in Aktion“. Aber ein ganz besonderer Charakter, nämlich einer mit „Integrität“. Wie oben erwähnt, denken wir bei Integrität gewöhnlich an Ethik und Moral, und diese Dinge sind absolut wichtig; ohne Werte bricht alles zusammen. Das ganze Gefüge des Lebens, von der Familie bis zur ganzen Gesellschaft, braucht ein intaktes, vitales ethisches Fundament.

Aber mein Freund meinte noch mehr. Er meinte den ganzen Ablauf in einer Firma, vom Aufbau von Vertrauen bis hin zu den Ergebnissen und der Rendite. Und ähnlich müssen auch wir „Integrität“ sehen, wenn wir auf den verschiedenen Gebieten unseres Lebens Ergebnisse sehen wollen. Integrität ist Charakter, Ethik, Moral, aber Sie ist noch viel mehr. Die Wörterbücher und Sprachwissenschaftler haben Folgendes über Bedeutung und Geschichte des Fremdworts Integrität zu vermelden. „Integrität“ bedeutet:

1. Rechtschaffenheit, Unbestechlichkeit; ein integrer Mensch wird keine silbernen Löffel stehlen.